Emotionele arbeidsbelasting (deel 1)

Ik wil komende logs iets kwijt over informatie die ik gehoord en gelezen heb n.a.v. de CSR conferentie van 31 oktober 2008. Om te beginnen een model dat beschrijft hoe positieve en negatieve emoties een verschillende rol spelen voor het welbevinden op het werk. Negatieve emoties hebben een sleutelrol in een stressproces dat kan uitmonden in burnout en gezondheidsklachten. Terwijl positieve emoties een sleutelrol hebben in een motivatieproces dat kan leiden tot bevlogenheid en positieve attitudes ten opzichte het werk en de organisatie. Het model komt uit een artikel van Wilmar Schaufeli (Universiteit van Utrecht) en Willem van Rhenen (ArboNed)^[i]. Zie de figuur verderop.

Taakeisen en energiebronnen

De basis van het model is het Job Demands-Resource model (JD-R) model^[ii]. Het model kent twee typen werkkenmerken: taakeisen en energiebronnen. Taakeisen, vereisen per definitie inspanning en daarmee psycho-fysiologische kosten, zoals vermoeidheid, irritatie, verveling en frustratie. Energiebronnen zijn nodig voor het uitvoeren van de taak, maar ook voor persoonlijke groei en ontwikkeling.

Uitputtings- en motivatieproces

In het model zijn een uitputtings- en een motivatieproces. In het uitputtingsproces  is het zo dat als voldoende herstel uitblijft van de inspanning en de werkbelasting langdurig te hoog is er een kans bestaat op burnout. In het motivatieproces leiden de energiebronnen tot positieve emoties zoals opwinding, enthousiasme, vreugde en trots. Als die energiebronnen voldoende en lang genoeg beschikbaar zijn geven de bijbehorende positieve emoties aanleiding tot bevlogenheid en een positieve houding. In dit onderzoek is een positieve attitude gemeten als betrokkenheid bij de organisatie en geringe geneigdheid tot veranderen van baan (verloopgeneigdheid).

Onderlinge beïnvloeding

Beide processen, uitputting en motivatie, beïnvloeden elkaar wederzijds. Om te beginnen blijkt dat hoe meer energiebronnen er ter beschikking staan, des te minder belastend de taakeisen (en omgekeerd). In de figuur is dat aangegeven met een rode pijl en minteken. Eenzelfde negatieve beïnvloeding is er tussen burnout en bevlogenheid. Onderzoek toont aan dat burnout en gezondheidsproblemen, evenals bevlogenheid en een positieve attitude positief zijn gerelateerd (blauwe pijl en een plusteken). Burnout en positieve organisatieattitudes blijken negatief gerelateerd. Ook bestaat er een negatief verband bestaat tussen taakeisen en positieve emoties, en tussen energiebronnen en negatieve emoties. Of te wel, bij hoge taakbelasting worden meer negatieve gevoelens en minder positieve gevoelens ervaren. En wanneer er meer energiebronnen aanwezig zijn is het effect omgekeerd.

Er is geen samenhang gevonden tussen bevlogenheid en gezondheid. Dus een grotere bevlogenheid heeft geen positieve effecten op de gezondheid en gezondheidsklachten hangen niet samen met minder bevlogenheid. Overigens vind ik dit heel herkenbaar. Juist de bevlogenheid (samen met ander eigenschappen) kan maken dat iemand ondanks gezondheidsklachten doorgaat.

Conclusies

Naast een indirect effect via emoties is er nog een direct effect gemeten van taakeisen en energiebronnen op burnout en gezondheidsklachten. Echter niet van de taakeisen op bevlogenheid en positieve attitudes. Dat betekent dat verminderen van de taakeisen de houding van de werknemer niet positief beïnvloed. Het verhogen van de energiebronnen wel.

Een tweede conclusie is dat werknemers die minder positieve emoties ervaren in de toekomst vaker zullen verzuimen. Van negatieve emoties blijkt dat ze geen significante samenhang vertonen met toekomstig verzuim. Dus, in plaats van de aandacht te richten op het wegnemen van negatieve emoties is het beter om positieve emoties te bevorderen.

Tevens blijkt de beschikbaarheid voor energiebronnen negatief samen te hangen met burnout, zowel indirect via negatieve emoties maar er is ook een direct effect gemeten. Tot slot, om de auteurs aan te halen: “Kortom, wanneer een organisatie investeert in energiebronnen, bijvoorbeeld door de zelfstandigheid van werknemers te vergroten, hun betere feedback over hun werkprestaties te geven, meer afwisseling in het werk te creëren en meer leer- en loopbaanmogelijkheden te bieden, snijdt het mes aan twee kanten; burnoutklachten zullen verminderen en werknemers zullen meer bevlogen raken en een positievere houding ten opzichte van de organisatie ontwikkelen.”

Opmerking

In het genoemde artikel hebben W. Schaufeli en W van Rhenen gewichten kunnen bepalen voor de verschillende relaties. Die heb niet in de figuur opgenomen. Het is zo al ingewikkeld genoeg.

---

^[i] W. Schaufeli & W. van Rhenen. (2006). Over de rol van positieve en negatieve emoties bij het welbevinden van managers: Een studie met de Job-related Affective Well-being Scale (JAWS). Gedrag & Organisatie, 19(4), 323-344.

^[ii] Bakker, A.B., Demerouti, E, Taris, T., Schaufeli,W.B. & Schreurs, P.J.G. (2003). A Multigroup analysis of the Job Demands-Resources Model in four home-care organizations. International Journal of Stress Management, 10, 16-38.

Het orgineel van deze weblog staat op www.dezilverster.nl/blog.php?a=2008-12-30.
Copyright © Peter Hofstee, de Zilverster Coaching. Alle rechten voorbehouden.